Как избежать ловушки микроменеджмента

Каждая компания, пройдя этап стартапа и сумев вырасти в устойчивый бизнес, решает для себя важнейший вопрос. Это вопрос структуры управления. Изучив уйму книг и уже по прошествии нескольких лет, я могу утверждать, что мы с партнерами сделали правильно, выбрав ставку на так называемую проектную модель. Об этом рассуждают многие руководители, но, общаясь со своими коллегами, я вижу: говорят многие, а делают единицы. Большинство руководителей, хоть и пытаются внедрить новые принципы управления, но все равно постепенно возвращаются к иерархичной системе, при которой им приходится заниматься микроменеджментом.

Что же выбрали мы? Теперь несколько наших крупных проектов (такие, как, к примеру, локализация онлайн игры Lineage 2 и создание магазина цифрового контента AYYO) существуют как несколько самостоятельных организаций под общим юридическим лицом.

Можно долго рассуждать, чем это удобнее: у меня будут свои аргументы, которые также можно прочитать в умных книжках, кто-то мне ответит своим возражениями. Поэтому я сосредоточусь на практике и расскажу вам об одном из самых эффективных приемов управления и мотивации, который мы применяем внутри компании.

Итак, в каждом проекте есть Product Manager – PM, который обладает огромными полномочиями и даже может не слушать мнение генерального директора (то есть меня). Больше всего в людях мы ценим способность учиться. И мы поощряем таких людей – именно они становятся PM. А такие люди умеют слушать других. Поэтому наш PM не будет игнорировать дельные замечания.

Наши люди растут во многом благодаря одному инструменту. Раз в две недели, вечером, все PM и руководители команд – всего 8–12 человек – собираются на критику. Что это такое? На этом совещании мы по кругу разбираем работу каждого из нас. Это значит, что десять человек могут сказать мне (и говорят!) все, что угодно, – любое критическое замечание. А я не имею права оправдаться. Я не имею права ответить. Я должен только слушать. Несправедливая критика? Я ее просто не воспринимаю. Замечания по делу? Я записываю. Но тоже – не имею права отвечать.

Так мы решаем несколько проблем и обходим разные психологические ловушки. Во-первых, мы не тратим время на ненужные споры и оправдания. Кому это вообще надо – чтобы я оправдывался? Во-вторых, как известно, человеку сложно признать свою неправоту, ему хочется защитить себя – даже когда он знает, что неправ. Эту ловушку мы тоже обходим – никто не оправдывается. Никто не страдает от такого упражнения, и с самооценкой у всех все в порядке. А эффект от такого совещания поразительный. Люди становятся ближе: высказав все в лицо, а не за спиной, они лучше понимают и принимают друг друга. Мы растем: такая критика, причем вся она по делу, оказалась чрезвычайно полезной. Так и создается особая атмосфера постоянного роста и совершенствования. А это в нашей сфере – самое важное.

И, конечно же, это помогает в решении насущных проблем. У нас есть сервис, единый для всех продуктов – называется «запускатр». Если вкратце, то это система управления игровым аккаунтом. Когда его создавали, было много обсуждений среди PM – ведь каждый продукт зависит от такого «запускатра». Один менеджер хотел передвинуть кнопку в правый угол, другой – вообще в другое место, и так до бесконечности. На совещании я сказал: выскажитесь все, но дайте человеку, ответственному за проект, самому принять решение.

Это очень важно в проектной модели управления: дать возможность человеку самому принимать решение. Если такой возможности нет, и ты постоянно занимаешься микроменеджментом, это приводит к тому, что человек перестает генерировать идеи – это во-первых. И во-вторых – не берет на себя ответственность, чтобы что-то предложить. Пока у человека нет чувства «хозяина» своего проекта, нельзя ждать от него выдающегося результата. Если со всех сторон его будут пинать, он никогда не станет мастером... Возвращаясь к истории: какие-то замечания PM принял, какие-то нет. В результате – получился хороший продукт.

На летний период у нас была пауза с критикой. И я тогда я услышал от коллег: «Мы стали портиться. Надо срочно возобновлять».

Конечно, нашу компанию тянут такие сильные люди. Их в «Иннова» примерно 20–30% – они растут быстрее компании. С теми, кто растет медленнее, нам приходится расставаться: они занимают место сильных, а мы не можем себе этого позволить. Но благодаря таким инструментам настоящие лидеры, драйверы, находятся у нас на ключевых должностях. Ведь до уровня Product Manager поднимаются только сильные люди, которые постоянно находятся в движении. У них не упадет самооценка от того, что их час будут критиковать.

Геворк Саркисян

Опубликовано 30.12.10.