Олег Фомичев: «На госслужбе карьеру делать быстрей»

Директор департамента стратегического управления (программ) и бюджетирования Минэкономразвития в 31 год стал советником министра. Сейчас он следит за тем, чтобы антикризисные меры по спасению отдельных отраслей не перешли дорогу концепции долгосрочного развития страны.

Интервью с участником проекта «33 перца-2009».

Олег, почему у вас три различных образования? Какие требования к нему предъявляете?

- Дело в том, что в Нижнем Новгороде я окончил только бакалавриат. При всем уважении к своей первой альма-матер, замечу: этого было не достаточно. Вуз технический, я учился на управлении в машиностроении, специфика накладывала свой отпечаток. Это был не менеджмент, конечно, а скорее общеэкономическое образование с базовыми техническими предметами. Но так как и машиностроение в то время было не на высоте, то и качественного технического образования я не получил. Но, честно говоря, сейчас понимаю: учить теории менеджмента 17-летних неопытных студентов, в принципе, бесполезно. Поэтому рад, что заставил себя сдать экзамен и поступить в магистратуру ГУ- ВШЭ, восполнить недостаток знаний. Ну а уже этот вуз предоставил возможность получить двойной диплом. У него была совместная программа с Университетом Эразмус, нужно было сдать экзамены и написать диплом на английском. Съездил в Голландию, посмотрел на образцовый экономический вуз – один из лучших в Европе… Посидел в библиотечных фондах, так как думал написать диссертацию. Опыт, безусловно, интересный, но все же искренне считаю, что западное образование нужно только тем, кто хочет остаться за границей или работать в международных компаниях. Хорошего российского вполне достаточно. Правда мало его осталось… Но мне повезло.

Когда вы решили пойти работать в министерство? Был ли выбор?

- Было желание работать, все-таки бакалавр – это, считай, человек с высшим образованием. Да и ВШЭ не возражала, чтобы все магистранты работали. Мы и учились-то по вечерам… Выбирал между государственной службой и коммерческой структурой. Я посчитал, что, так как у меня нет денег-связей-родственников, то моя работа в бизнесе будет скучной и бесперспективной. Был уверен, что без связей вертикальная мобильность в российских коммерческих организациях очень низка. В министерстве, по моим представлениям карьеру можно было сделать быстрей. И пошел на должность ведущего специалиста департамента реформы предприятий. Из-за перспектив, потому что 900 рублей зарплаты абсолютно не мотивировали. Несмотря на минимальные потребности, прожить на эти деньги было не возможно. Родители, конечно, помогали.

Почему же остались?

- Думаю во многом благодаря крутому служебному повороту, который, кстати, не отражен в резюме, хотя я и работал по совместительству. У нас в магистратуре преподавал ректор АНХ Владимир Мау, очень демократичный человек. Однажды он отпустил водителя и поехал со студентами на метро. Разговорились. Он рассказал о Центре стратегических разработок (ЦСР), который тогда создавался под Владимира Путина. Туда пришел Алексей Улюкаев, там писалась первая программа Германа Грефа… А сам Герман Оскарович, собственно, возглавлял этот ЦСР. В общем, потом Владимир Мау и дал мне рекомендацию. Несмотря на то, что я занимал самую низкую должность, работать было интересно. И зарплата была приличная -$ 300. Не помню уж сколько это в рублях, но ощущение было, что раз в 10-15 больше, чем министерское вознаграждение…

В 2001 году вы уже заместитель начальника сводного отдела экономического развития департамента программ развития экономики. Почему ушли из ЦСР?

- В общем, не навсегда ушел … Я в него потом возвращался, через три года, и довольно долго проработал уже официально… Но тогда, летом 2000 года случилась административная реформа. И все эксперты покинули ЦСР, перешли на государственную службу. Работать было не с кем. Многие министерства набирались с нуля и, так как все еще числился в Минэкономразвитии, попал на должность заместителя начальника отдела. При этом у меня не было ни начальника, ни руководителя департамента, ни его зама… Подчинялся напрямую первому заместителю министра – Эльвире Набиуллиной. Она полгода ко мне присматривалась, а потом сделала-таки начальником. В подчинение у меня было 4 человека. Тогда департамент курировал программу деятельности правительства, направленную на долгосрочные перспективы (до 2010 года) и мы принимали в этом активное участие.

В каких именно ныне успешных проектах засветились?
- Тогда действительно было запущено очень много проектов. Например, касающихся малого бизнеса… Дебюрократизации процессов, ослабления лицензирования…Многое работает, что-то нет.
Но наш собственный интеллектуальный вклад в разработку проектов, честно говоря, был не велик: создававшие их эксперты и по уровню знаний и по профессиональному опыту были во много раз сильнее нас. Так что напрямую я в этом не участвовал, только сводил концы, координировал. Это работа не проектная, а административная. Мы отвечали за взаимодействие с экспертами, писавшими программу. Редактировали различные документы, тексты. Специфика моей деятельности и сейчас похожа: занимаюсь координационной деятельностью в рамках всех направлений сразу. Только содержательной нагрузки стало гораздо больше. С точки зрения конечной эффективности о результатах работы можно будет говорить через 10 лет. Тогда поймем, правы ли оказались. Тогда можно будет измерить, как повлияли наши решения на улучшение качества жизни людей, темпы развития экономики, устойчивость государства.

Ну это почти бесконечность… Если горизонты так далеки, как вы определяли качество сделанной работы? От чего получали удовольствие?
- Качественно - это с одной стороны оперативно, с другой тщательно. Когда в день приходит 30-40 различных поручений соответствовать этим двум критериям титанически сложно. При этом в соисполнителях у нас, как правило, пять или шесть департаментов, два-три министерства. Львиная доля времени уходит на согласования. В то время, о котором идет речь, я как раз и занимался ими. Так вот третий признак качества для меня - сделать так, что бы большая часть экспертного сообщества: экономистов, представителей государственных органов - в целом согласилась с документом. Так, чтобы все согласились, не бывает: каждый внесет какие-то правки и замечания, иногда взаимоисключающие. Но вот когда большинство, в принципе, принимает выполненную работу – это радует.

Вы на два года уходили в ЦСР, но вернулись не в Министерство, а в РСПП. Как туда попали и почему?
- Решил поработать если не в бизнесе, так рядом с ним.
РСПП - это свое его рода министерство предпринимательства, точнее, агентство по его делам. А попал туда по рекомендации Эльвиры Набиуллиной.

В РСПП вы за два года побывали директором сразу трех департаментов. Чем занимались? Впечатлила вас работа с бизнесом?
- Смена трех должностей - формальность. По сути, я все время возглавлял департамент экспертно-аналитической работы, просто Александр Шохин три раза менял его название. Занимался примерно тем же, что и в министерстве и ЦСР: был экспертом в сфере экономической политики. Но только в РСПП оказался по ту сторону баррикад: помогал формулировать предложения бизнеса в государственные органы. Прежде всего, давал им экспертную оценку, но, кроме того, использовал ценный опыт правильной подачи материла. Знал, как нужно написать, чтобы и государству стало любопытно и интересы предпринимателей были соблюдены.

Какие именно инициативы прошли через ваши руки?
- Например, именно тогда появился доклад об инвестиционном климате, ставший ежегодным. Да и, вообще, мы по всем направлениям деятельности формировали некую позицию бизнеса… По налогам, бюджету…Например, за налоговые инициативы отвечал Сергей Беляков, который потом перешел в Минэкономразвития советником министра…

Вот и вы все-таки вернулись на должность советника…
- Эльвира Набиуллина стала министром и пригласила меня поработать в Министерстве.
Но с РСПП у меня сохранились прекрасные отношения.

Вам был 31 год, что вы могли посоветовать министру?
- Когда меня позвали обратно, структура министерства была утверждена. Все было занято, места для меня не было. Поэтому я пришел советником «по особым поручениям». Если у министра не хватало информации по какой-то теме или какие-то документы требовали доработки, то она поручала это мне. А так как у нас уже был опыт совместной работы, то я хорошо представлял, как именно нужно систематизировать, причесать, доработать. Но поручения возникали самые разные, и я был вхож во все департаменты сразу. Более того, по договоренности с Эльвирой Сахипзадовной, я был как бы «руководителем группы советников».

Накануне кризиса вы возглавили департамент стратегического управления и бюджетирования. Курируете все планы действия правительства: концепцию долгосрочного развития, систему стратегического управления, инновационную политику, ведете научно-исследовательскую деятельность в области управления. Что из названного выделяете для себя?
- Конечно, эти блоки не равнозначны. Первые два - ведущие. Концепция долгосрочного развития принята, и мы теперь следим, каким образом она реализуется в действительности. В рамках этого же направления идет координация принимаемых антикризисных мер. Второй блок - система стратегического управления должен будет вскоре подчиниться все той же концепции развития. Мы будем координировать деятельность всех министерств, анализировать показатели эффективности их работы в рамках концепции долгосрочного развития, мониторить проведение запланированных мероприятий. Третье и четвертое: инновационная политика и научно-исследовательская работа, лично для меня, очень интересны. Я хотел бы уделять им больше внимания, чем удается. Сейчас на это не хватает достаточно времени: в связи с кризисом очень много оперативной работы. Большая часть поручений приходит с пометкой «срочно». А когда работаешь в режиме быстрого реагирования, то различные исследовательские проекты, не востребованные сию минуту, всегда страдают.

А ведь в 2009-2010 годах согласно концепции и должна закладываться база для последующего инновационного развития…
- В том-то и опасность. Одна из наших основных стратегических задач - наблюдать за тем, чтобы антикризисные меры, которые сейчас принимает правительство, не расходились с нашими долгосрочными планами. Риск того, что мы, принимая экстренные меры по спасению отдельных секторов, потеряем время для создания инновационной базы, очень велик.

Уже обнаружили какие-нибудь расхождения?
- К сожалению, пока принимаемые меры, в основном не связаны с инновационным развитием. Но мы как раз разрабатываем план по стимулированию инновационной деятельности.

В связи с кризисом, какие изменения произошли в департаменте?
- Работы стало больше. У меня на данный момент из 57 необходимых сотрудников работают чуть больше 40 человек. Загрузка колоссальная, много срочной неотложной работы. Так что как начальник, я не придираюсь к опозданиям. Сам сижу допоздна, и вижу, что многие сидят. Поэтому не могу требовать, что бы человек, ушедший в 11 вечера, пришел к 9 утра.

Как сделать карьеру в министерстве? Важно ли быть инициативным? Можно ли как-то оптимизировать работу?
- Инициативу очень сложно проявлять. Пространство для оптимизации достаточно узкое, ведь лишь небольшую часть своей работы мы определяем сами. Например, из всего перечисленного только меры по стимулированию инновационного развития полностью ложатся на наши плечи. У меня сейчас есть возможность делегировать полномочия: я принимаю решения и спускаю их на доработку. Сам же занимаюсь анализом крупных проектов, пишу концептуальные планы. Мне самому хочется больше заниматься экспертной деятельностью, но если у меня это не всегда получается, то рядовым сотрудникам еще сложней. Поэтому на первом этапе работы требуется качественное исполнение поручений. Следует работать с документом так, чтобы к нему потом не нужно было возвращаться. Но в то же время карьеру в министерстве может сделать только специалист с интересами, выходящими за рамки простого исполнительства. Нужно хорошее образование, широкий кругозор, свое мнение. Ну и еще удачное стечение обстоятельств. Мне, наверное, повезло: на мою долю выпали различные кадровые реформы. Когда все кругом меняется, оказаться в нужном месте в нужное время гораздо проще.

Беседовала Татьяна Юкиш