Где зарыты наши прибыли? Часть 2

А ларчик просто открывается. Модель бизнеса - это основные принципы и конкретные шаги, которые вы же сами и делаете, чтобы заработать прибыль. Точнее даже (вспомним с теплотою дедушку Карла Маркса) - добавочную, или добавленную, стоимость (ДС), поскольку прибыль - сложная расчетная величина, иногда подверженная случайностям или субъективным мнениям, а вот добавочная стоимость - это ее реальная база. Не зря налоговые органы берут именно с нее самый большой налог. Знают ведь, служба обязывает.

Так что же это за любимое дитя Карла Маркса и Клавдии Михайловны, вашего районного налогового инспектора?

Да в большей степени то же, что и прибыль, - превышение доходов над расходами. Только не ото всех возможных операций, происходящих в деятельности компании, а от ее основного бизнес-процесса (тут очнитесь - пошел важный термин!). Основной он в том смысле, что именно как осуществление этого действия и задумывался изначально весь ваш бизнес.

Если вы стояли у истоков бизнеса, то должны помнить, на чем вообще-то собирались зарабатывать. Вряд ли вы думали о переоценке основных средств. Или о выявлении излишков товаров на складе. И даже - не о процентах по депозитам и купленным чужим акциям (если, конечно, у вас не инвестфонд). Нам кажется, у вас была классная бизнес-идея о том, как продать большому количеству людей полезный для них товар или услугу, причем на их производство и доставку потребителю потратить меньше, чем выручить денег от продажи.

Согласитесь, что вся идея в целом к этому и сводилась!

А если так, то мы выявили цепочку создания ДС (на которую налоговики накручивают НДС). Эффективность бизнеса определяется тем, насколько большую добавочную стоимость он может производить.

Для простоты добавочную стоимость считают как разницу между выручкой компании и стоимостью всех ее закупок. Возникшая разница характеризует ту ценность, которую создала уже сама компания, переработав закупленные на стороне ресурсы. Она идет на зарплату сотрудникам компании, проценты по кредитам, налоги и прибыль собственникам.

Очевидно, что чем больше добавочная стоимость, тем больше владелец бизнеса может инвестировать в развитие, спокойно рассчитываться по обязательствам и в конечном итоге получать свои солидные дивиденды. Можно сказать и так: чем больше добавочная стоимость, тем больше прибыль! Как люди практичные зададимся вопросом: "Что же мне, собственнику и бизнесмену, делать, чтобы увеличить добавочную стоимость?"

Восход солнца вручную

Обратили внимание на слова "цепочка создания ДС"? Это важно. Речь идет и вправду о цепочке, то есть об основном бизнес-процессе компании.

Если у вас среди активов числится металлургический комбинат, то его основной процесс, как ни крути, - это производство и реализация металлопродукции по конкурентным ценам с качеством, которое не ниже требований потребителей и сложившихся отраслевых стандартов.

Если вы - владелец парка детских аттракционов, то важно, чтобы дети хотели попасть на каждый из них, а родители не боялись их туда отпустить, заплатив установленную цену за билет. Наличие рядом киоска с лимонадом и платного туалета тоже, конечно, важны, но суть все-таки в аттракционах.

Возможно, вы - директор агентства профессиональных услуг: консалтингового, аудиторского, дизайнерского, модельного, кадрового… Тогда главный процесс состоит в поиске потребителей таких сложных услуг, найма персонала нужного профиля и организации оказания услуг.

Причем опять же квалификацию ваших специалистов необходимо держать на уровне, который соответствует ожиданиям рынка за определенную цену.

Доходы мы разделяем по областям и видам бизнеса, чтобы четко понимать, какое направление самое перспективное. Именно в этой области - источник нашего успеха, поскольку она дает нам возможность постоянно наращивать доходы. Кроме доходов нужно внимательно отслеживать и расходы, проверяя, как мы тратим наши ресурсы.

В период кризиса многие компании стали активно сокращать расходы. Но это не всегда оправданно. Бездумно сокращая персонал, некоторые увольняют не только "балласт", но и специалистов высокого уровня, которые создают добавочную стоимость.

Такое бывает не только в анекдотах, но и в жизни: в одной компании персонал сначала сократили, а потом начали заново набирать людей на те же должности. Это слишком хлопотно: чем тратить время и деньги на обучение новичков, лучше распределите обязанности в старом коллективе по-новому. А вообще, доходы и расходы надо выстраивать в динамической зависимости друг от друга.

Компания "ИНТАЛЕВ" разработала систему контроля за финансами, позволяющую четко структурировать доходы и расходы по разным подразделениям организации, которые могут действовать самостоятельно. При этом должно четко соблюдаться правило: расходы не могут превышать определенный процент от доходов при нормальной текущей деятельности. Это касается в первую очередь наиболее емких статей расходов (закупка материалов, зарплата, электроэнергия и т. д.). Столь простой метод, как ни парадоксально, позволяет регулировать баланс доходов и расходов. При этом и персонал в компании сохраняется, и жить удается по средствам.

Эта модель достаточно жесткая, но она срабатывает в условиях кризиса. При изменении окружающей среды мы можем перейти на более мягкую модель регулирования доходов и расходов. Существует не так много факторов управления прибылью.

Собственно, что такое управление прибылью? Управление доходами и управление расходами. Управление доходами - это управление продажами, и об этом в следующей книге. А пока можно назвать несколько методов управления расходами:

1) планирование и координация - за счет составления четких скоординированных планов, за счет четкого контроля их соблюдения можно добиться хороших результатов; А. Б. Чубайс в бытность свою в энергетике, по-моему, это называл НЭП - наведение элементарного порядка (экономия 20-25 %);

2) нормирование - установление абсолютных и относительных значений, выше или ниже которых нельзя допускать расход материала, человеко-часов и других ресурсов вплоть до денег;

3) бенч-маркинг - анализ финансовых показателей своей компании в сравнении с аналогичными у конкурентов, средними по отрасли, среднерегиональным и др.

Список можно продолжать, но пока хватит: пусть наши российские управленцы для начала разберутся хотя бы с азами.

Кто должен следить за этим процессом? В идеале на верхнем уровне - собственник, а на уровне организации текущей работы - финансовый директор. Он следит за соблюдением нормативов, контролирует, как идут поступления и выплаты, и, соответственно, регулирует тем самым доходы и расходы. И в первую очередь он может обратить внимание на ту область, где происходит нарушение, - в чем его причины, кто виноват, что с этим надо делать. У него появляется мощный рычаг воздействия на экономическую ситуацию на предприятии. Управление соотношением доходов и расходов помогает нам поддерживать рентабельность на должном уровне и сохранять необходимый минимум персонала. В итоге сохраняется функциональность предприятия в целом.

Путешествие в НиКуда.ru

Инвестиционная группа "Трастком" покупает контрольный пакет сети турагентств "Куда.ru". "Трасткому" принадлежит "Русславбанк", один из главных кредиторов "Куда.ru".

Ранее сообщалось, что владельцы "Куда.ru", второй в России туркомпании по числу собственных офисов, пытаются продать стороннему инвестору до 51 % акций в кипрской Toparda Enterprises Ltd., головной компании "Куда.ru". Вся Toparda Enterprises, которой также принадлежит "Сеть магазинов горящих путевок", по оценкам ее владельцев, стоит 54,5 млн долл.

В конце 2008 г. Toparda Enterprises управляла сетью из 150 собственных агентств "Куда.ru". Из-за долгов перед работниками, арендодателями, туроператорами и банками владельцы "Куда.ru" были вынуждены резко сократить количество агентств - со 150 в 25 городах России до 30 в Москве.

Источник: http://news.turizm.ru/firms/12746.html

А в марте выгодная сделка сорвалась - слишком много долгов накопила туристическая сеть. Количество ее офисов в Москве дошло до 22.

В марте 2009 г. ИГ "Трастком" передумала покупать "Куда.ru".

ИГ "Трастком" отказалась от покупки Toparda Enterprises Ltd., управляющей сетью турагентств "Куда.ru" и "Сетью магазинов горящихпутевок". Напомним, владельцы компании (UFG Private Equity - 25 % плюс одна акция, остальные - AJK Trustee Services Ltd.) пытаются привлечь инвестора, чтобы расплатиться с долгами "Куда.ru", оцениваемыми в несколько миллионов долларов.

Вице-президент "Трасткома" Алексей Харитонцев разъяснил: "Детальный анализ объекта сделки выявил риски, которые для нас неприемлемы". Ранее он признавал, что группа претендует на 51 % Toparda Enterprises, сообщает "Коммерсантъ".

Если в 2008 г. сеть насчитывала около 150 собственных офисов, то к февралю их осталось всего 22.

Источник: www. franch-pro.ru/news/739/

Вот как заканчиваются дела, когда компания не генерирует достаточный объем прибыли. Жить на чужих деньгах может любой дурак: это означает построение пирамиды, а не ведение бизнеса. И этот путь ведет в никуда!

Наоборот, пример удачного баланса доходов и расходов - развитие сети магазинов "Перекресток" (X5 Retail Group). Пять лет назад у "Перекрестка" и "Рамстора" выручка была примерно одинаковой.

Финансовый директор "Перекрестка" каждый день сравнивал свои показатели с показателями конкурентов - для него это был вопрос профессиональной компетенции. За пять лет прибыль у "Перекрестка" выросла в несколько раз, а у "Рамстора" - всего на 30 %.

Это пример успешного управления ростом доходов. Секрет успеха в том, что постепенно увеличивался средний чек за счет работы с ассортиментом, в магазинах проводились различные акции по привлечению покупателей.

Есть и второй момент - стремительное строительство новых магазинов. За счет быстрого развития сети компания добилась прогрессивного роста доходов и обошла конкурентов. При этом важно отметить, что эти магазины открывались за счет собственных средств либо за счет долгосрочных кредитов по разумным банковским ставкам. При этом компания очень жестко контролировала расходы и постоянно следила, чтобы уже открытые магазины повышали рентабельность. Есть такой показатель - like-for-like(LFL): например, в 2006 г. у компании было 100 магазинов, в 2007 г. их стало 140, но она смотрит оборот по тем же самым 100 магазинам, которые были год назад.

Почему так важен объем выручки с учетом LFL? Да потому, что это наиболее объективный показатель для розницы. Можно открыть кучу новых магазинов и почивать на лаврах, любуясь отрадной картиной общего роста выручки.

Но при этом быть не в курсе реальной картины по имеющимся магазинам. LFL позволяет отследить и ее.

Зайдем на сайт X5 Retail Group и откроем самый свежий отчет в разделе "Операционные результаты". И сразу же на первой странице найдем этот самый LFL, который компания определяет по итогам как финансового года, так и каждого квартала. Рост этого показателя возможен за счет двух факторов: роста трафика и роста цен.

А теперь для сравнения зайдем на сайт, например, "Седьмого континента".

Отчета за 2009 год и его последний квартал мы там не найдем (о том, что говорят сроки подготовки отчетов о качестве управления в компании, мы выше уже рассказали). На 137 страницах отчета за три квартала 2009 г. LFL мы не обнаружим. Не помощник нам и поиск по сайту - результат по LFL будет нулевым.

Что из этого следует? А то, что на основе имеющихся данных мы не можем сказать, насколько эффективно сработал "Седьмой континент". У ритейлера, который постоянно расширяется, рост может быть обусловлен открытием новых магазинов. И вот тут есть опасность потерять контроль над эффективностью каждого из них. Для того чтобы не допустить этого, и нужен LFL.

А вот пример экстенсивного развития.

В минувшем году консолидированная выручка "Росинтер Ресторантс Холдинг", одного из крупнейших ресторанных операторов, выросла на 0,7 % по сравнению с 2008 г. составила 8,53 млрд руб., говорится в сообщении компании. В то же время выручка других ресторанов в том же сегменте (like-for-like) снизилась на 16,1 %.

Для сравнения: по итогам первого полугодия 2009 г. консолидированная выручка выросла на 4 %, а сопоставимые продажи упали на те же 16 %.

"Росинтер" работает в демократичном ценовом сегменте, и, скорее всего, люди не столько стали меньше посещать рестораны, сколько меньше стали там тратить, предполагают некоторые аналитики. Однако в сообщении "Росинтера" говорится, что средний чек в прошлом году снизился по сравнению с 2008 г. только

на 0,3 %.

Источник: www.rbcdaily.ru/2010/01/29/market/455478

"Росинтер" устоял в кризис и даже не сдал позиций по общей выручке. Это, безусловно, достижение. Однако падение LFL свидетельствует, что достигнуто это исключительно экстенсивным путем - за счет открытия новых заведений при снижении эффективности имеющихся.

Причина этого снижения, коль уж средний чек остался на прежнем уровне, одна - уменьшение трафика. А ведь ожидалось, что он упасть не должен... Значит, компании надо разобраться, что происходит с трафиком, почему спрос не растет, и понять, как его увеличить.

Если расширение бизнеса плохо продумано, компания легко может превратиться в колосса о глиняных ногах. Что и произошло с турфирмой "Куда.ru", офисы которой по всей Москве уже пустуют, а возмущенные клиенты никуда не могут улететь по оплаченным путевкам. В феврале 2009 г. владельцы компании еще надеялись, что состоится продажа бизнеса.

Бывает, что компания пытается нарастить доходы, открыв новое направление бизнеса. Владельцы ждут быстрых доходов, но при этом забывают, что новая сфера требует и расходов. Чтобы бизнес что-то давал, туда надо сначала вложить солидные ресурсы.

Когда владелец предприятия бьется за более высокую рентабельность и пытается перевести отдельные подразделения на хозрасчет, он формально снижает расходы. Например, есть свои строители, ремонтники или транспортная служба, которые могут оказывать дополнительные услуги. Как минимум они снижают свои расходы, как максимум - начинают приносить доход. Но тут есть подводные камни.

А вы уверены, что сможете развить любой бизнес? Может, стоит не торопиться и сосредоточить усилия на том, что получается лучше всего? Если вы научились зарабатывать прибыль и быть рентабельными в своем деле, значит, в нем вы вполне конкурентоспособны. И потребители к вам привыкли: они вас выбирают благодаря вашим преимуществам. Стоит ли кидаться в новый рынок, как в омут с головой? Пусть сервис остается сервисом, а ваша голова на месте и без мигрени! Нет смысла тратить время и деньги на освоение новой сферы! Если только вас не посетил гениальный бизнес-план, что бывает не столь часто.

Так что, оптимизируя затраты и доходы, мы должны учитывать понятие бизнес-модели и стратегию развития компании. И тут наступает звездный час финансового директора! Это одна из ключевых фигур компании - он создает свою систему, настраивая финансовое управление на обслуживание бизнес-модели компании. При этом он должен активно участвовать в разработке стратегии развития компании, видеть, где генерируются денежные потоки, обеспечивать компании получение прибыли.

Приводить примеры можно бесконечно. В вашей компании может происходить куча самых разных действий, проектов и операций, но всегда важно выделить то, что приносит бизнесу его добавочную стоимость. Смысл максимизации добавочной стоимости, а за ней - и прибыли в концентрации на основном процессе бизнеса, а далее - на его постоянном выпрямлении.

Куда же его выпрямлять? Да в сторону прибыли, конечно. Просто не надо делать ничего лишнего, и вы добьетесь успеха. У вас есть множество сотрудников, которые выполняют самые разнообразные действия. Но задача собственника и топ-менеджера - следить за тем, чтобы каждое действие приводило в конечном итоге:

• к максимизации основных доходов;
• к минимизации основных затрат (или соблюдению нормативов по ним);
• к поддержанию заданного уровня рентабельности.

Любые действия и операции, не ведущие к этому, должны безжалостно исключаться. А как же выделять полезные для основного процесса действия и убирать вредные?

Нужно просто вспомнить структуру прибыли и добавочной стоимости: доходы минус расходы.

Но о тех и других мы поговорим в следующей статье…

А. Федосеев, Б. Карабанов, Е. Добровольский, П. Боровков, отрывок из книги: "Бизнес в шоколаде 2.0"

Предыдущую часть Вы можете прочесть здесь

13/12/2011